Wenn Start-ups beginnen, Erfolg zu verbuchen und Schwung zu gewinnen, werden sie zwangsläufig skalieren müssen. Die Bedingungen, unter denen dieser Wunsch entsteht, sind ziemlich vorhersehbar. Ein Unternehmen hat zwischen 2 Millionen und 10 Millionen USD pro Jahr umgesetzt und möchte weiter wachsen. Sie haben eine Persona identifiziert, an die sie verkaufen wollen, und ein Problem identifiziert, das sie für Käufer lösen. Oder sie haben eine neue Finanzierungsrunde abgeschlossen und wollen dem Hype gerecht werden. Aus welchem Grund auch immer, das Unternehmen ist bereit, den Startup-Status zu verlassen und sich auf das Skalieren vorzubereiten. Dave Kellogg, Executive-In-Residence bei Balderton Capital, beleuchtet die häufigsten Fehler, die Unternehmen beim Übergang von Start-up zu Scale-up machen. Er zeigt diese Fehler auf und gibt Ratschläge, wie man verhindern kann, dass sie das Wachstum eines Unternehmens behindern.
Ein häufiger Fehler beim Skalieren besteht darin, dass Unternehmen zu schnell in der Markterschließung voranschreiten, was den Schwung eines Unternehmens brechen kann. Oft stellen Unternehmen aufgrund höherer Erwartungen oder des Drucks (von Investoren, guter Publicity, einem Vorstand usw.) schnell ein, um eine Skalierung zu erreichen. Führungskräfte glauben, dass die Einstellung neuer Mitarbeiter notwendig ist, um die geplanten Zahlen zu erreichen. Das Problem hierbei ist, dass ohne das Vertrauen und die Gewissheit, dass Sie Ihren frühen Erfolg wiederholen können, Sie Ihre neuen Mitarbeiter zum Scheitern verurteilen könnten. Ohne die nötigen Modelle für Wiederholbarkeit haben diese neuen Vertriebsleiter und Mitarbeiter Schwierigkeiten, ihre Quoten zu erreichen. Die Konsequenzen sind vielfältig: Geld wird für die Talentakquise verschwendet, das Vertrauen der Investoren schwindet, das Ego des Gründers/CEO leidet, die Mitarbeitermoral sinkt und vieles mehr.
Um zu vermeiden, dass Gründer und Führungskräfte den Fallstricken einer vorzeitigen Beschleunigung der Markteinführung zum Opfer fallen, gibt es einige Möglichkeiten: Definieren Sie, wie Wiederholbarkeit für Ihr Unternehmen aussieht. Seien Sie realistisch in der Selbstbewertung. Stellen Sie anhand empirischer Indikatoren ein und nicht aufgrund des Finanzierungsplans ein. Während das Unternehmen über den beruflichen Erfolg hinauswächst, müssen Führungskräfte darüber nachdenken, ob sie immer noch die richtigen Leute in den richtigen Rollen für die Zukunft des Unternehmens haben. Gewährleisten Sie, dass Sie ein Team aus Veteranen und Aufsteigern aufbauen, das weiterhin dazu beitragen kann, das Unternehmen voranzubringen.
